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上個周末，高鑫零售CEO沈輝帶隊到訪胖東來，與胖東來創(chuàng)始人于東來進(jìn)行深度交流。同時，還傳出大潤發(fā)會在上海、廣東、江蘇進(jìn)行調(diào)改店測試。

再加上永輝、步步高、家家悅，一時間我們的傳統(tǒng)大賣場企業(yè)似乎都將活下去的希望交給了胖東來。

為什么他們會把希望都放在胖東來身上？是因為大賣場這個業(yè)態(tài)的模式正在整體崩塌。

傳統(tǒng)大賣場崛起于20世紀(jì)90年代，那個時候我們的消費渠道單一，物資供應(yīng)不足。這時候，一個打著“一站式購物”場景的超市橫空出世，就很受歡迎。所以，那個時候所有的大賣場都在做一件事，增加商品的豐富度，那時候的超市動輒SKU數(shù)量都過2萬，最高的甚至達(dá)到了5萬，這就導(dǎo)致這些超市需要比較大的營業(yè)面積陳列商品，所以大賣場營業(yè)面積基本都是8000平米起步。

但是現(xiàn)在，這個邏輯被顛覆了。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2023年中國大賣場業(yè)態(tài)市場規(guī)模同比收縮4.7%，連續(xù)第五年負(fù)增長。這種系統(tǒng)性衰退源于？“微笑曲線”理論在零售端的顯性化：傳統(tǒng)商超既無法掌握上游供應(yīng)鏈價值（生鮮直采率普遍低于30%），又在下游渠道端被新興業(yè)態(tài)瓦解。

大賣場正在被全渠道分流：

垂直品類殺手：零食賽道（零食很忙/趙一鳴）、生鮮電商（叮咚買菜/美團(tuán)買菜）、線上超市（京東超市、天貓超市）等專業(yè)玩家已切割大賣場60%以上核心品類份額；

即時零售蠶食：京東到家、美團(tuán)閃購等平臺通過30分鐘達(dá)服務(wù)，將商超低頻次購物需求轉(zhuǎn)化為即時性訂單，2023年滲透率突破18%；

會員店虹吸：Costco、山姆會員店通過倉儲式場景重構(gòu)，鎖定中產(chǎn)家庭年度消費預(yù)算的23%。

這就導(dǎo)致，大賣場的成本結(jié)構(gòu)惡化循環(huán)，生意變差但是租金不少，自然堅持不下去了，關(guān)店是必然現(xiàn)象。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年全國商超至少有782家門店關(guān)閉。

但靠學(xué)習(xí)胖東來，一個店一個店的調(diào)改能治得好他們么可能不太行，因為現(xiàn)在大賣場行業(yè)就像一個身患重疾的人，身體的各項肌能都在預(yù)警，如果不能對內(nèi)刮骨療毒，華佗在世看了這也的搖頭。

而對內(nèi)，核心就是對人。

大賣場企業(yè)，管理層都老了，利益鏈也牢固的比鐵還硬了，沒法改。能活到現(xiàn)在的大賣場，差不多起碼20年了。20年意味著什么？

意味著當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的兄弟都成了一方大員，他們早已通過20年的企業(yè)高速增長、上市拿到了不菲的身家。他們現(xiàn)在早就沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時候的雄心壯志，最大的期望就是平穩(wěn)，不要折騰，安安穩(wěn)穩(wěn)的拿錢，日子一天天過，直到退休。因為對他們來說，折騰有可能完蛋的更快，不折騰企業(yè)是有慣性的，慣性下滑也是慣性，這樣還能滑很多年，那為什么要折騰？

而且，他們早就通過20年的陪跑，在企業(yè)里織起了一張龐大的利益網(wǎng)，一層一層的，從總部到大區(qū)到門店，密不透風(fēng)。

想改革，除非你把他們都開掉，否則就只有失敗。

總結(jié)下來，就是波士頓咨詢的組織健康度模型所揭示的，中國傳統(tǒng)商超面臨“戰(zhàn)略-組織-文化”三重脫節(jié)：

管理層代際斷層：核心決策層平均年齡52歲，職業(yè)經(jīng)理人制度下出現(xiàn)目標(biāo)置換效應(yīng)——將企業(yè)存續(xù)目標(biāo)異化為個人任期平穩(wěn)；

利益鏈板結(jié)：從采購端灰色收入，到門店端“堆頭費-促銷員”利益網(wǎng)，形成阻礙變革的制度性尋租；

組織惰性累積：20年發(fā)展形成的1500-3000個SKU管理流程、5級決策層級，導(dǎo)致創(chuàng)新試錯成本遠(yuǎn)超新興企業(yè)。

而這個行業(yè)的底層，早就不堪重負(fù)了。商超一線員工薪資水平還停滯在2010年代：根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，上海理貨員月薪4000-5000元（低于外賣員平均收入35%），導(dǎo)致員工流失率超45%。

這種級別的薪資，能找到的都是社會最弱勢的群體。就算，最近有些超市學(xué)習(xí)胖東來，調(diào)整員工薪資，一線員工漲20%，那也就幾百塊，能有什么用？

而且，目前行業(yè)普遍采用“品牌方派駐促銷員+商超管理”的混合用工模式，但隨著渠道價值衰減，寶潔、聯(lián)合利華等品牌逐步縮減終端人員投入。所以，就行了成一個悖論，一方面想服務(wù)顧客，一方面想降本增效裁人，最終店里服務(wù)人員越來越少，顧客也沒有服務(wù)好，生意越來越差。比如，在某華東商超2023年促銷員數(shù)量同比下降40%，導(dǎo)致服務(wù)密度（人效）從0.8人/百平米驟降至0.3人，形成“越裁員-越留客難”的死亡螺旋。

傳統(tǒng)大賣場的危機本質(zhì)是工業(yè)化零售范式與數(shù)字化消費時代的結(jié)構(gòu)性沖突。胖東來的啟示不在于陳列美學(xué)或服務(wù)話術(shù)，而在于證明“以人為本”（員工+顧客）的零售本質(zhì)從未改變。

當(dāng)行業(yè)集體陷入“胖東來模仿焦慮”時，更需要清醒認(rèn)知：沒有組織革命支撐的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，終究是沙上筑塔。所以，現(xiàn)在傳統(tǒng)大賣場在考察完了胖東來以后，不應(yīng)該立馬調(diào)改，而是應(yīng)該馬上刀刃向內(nèi)，來一場刮骨療毒式樣的內(nèi)部調(diào)改。唯有以“20%資源做門店調(diào)改，80%資源投入組織再造”的決心，才可能穿越零售業(yè)的“達(dá)爾文海嘯”。