51956 除了學(xué)習(xí)胖東來,大賣場更需要對內(nèi)的刮骨療毒

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除了學(xué)習(xí)胖東來,大賣場更需要對內(nèi)的刮骨療毒
03/19
傳統(tǒng)大賣場需內(nèi)部革新,非簡單模仿胖東來。
本文來自于微信公眾號“壹覽商業(yè)”(ID:yilanshangye),作者:飛雪,編輯:薛向,投融界經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

上個周末,高鑫零售CEO沈輝帶隊到訪胖東來,與胖東來創(chuàng)始人于東來進(jìn)行深度交流。同時,還傳出大潤發(fā)會在上海、廣東、江蘇進(jìn)行調(diào)改店測試。

再加上永輝、步步高、家家悅,一時間我們的傳統(tǒng)大賣場企業(yè)似乎都將活下去的希望交給了胖東來。

為什么他們會把希望都放在胖東來身上?是因為大賣場這個業(yè)態(tài)的模式正在整體崩塌。

傳統(tǒng)大賣場崛起于20世紀(jì)90年代,那個時候我們的消費渠道單一,物資供應(yīng)不足。這時候,一個打著“一站式購物”場景的超市橫空出世,就很受歡迎。所以,那個時候所有的大賣場都在做一件事,增加商品的豐富度,那時候的超市動輒SKU數(shù)量都過2萬,最高的甚至達(dá)到了5萬,這就導(dǎo)致這些超市需要比較大的營業(yè)面積陳列商品,所以大賣場營業(yè)面積基本都是8000平米起步。

但是現(xiàn)在,這個邏輯被顛覆了。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示,2023年中國大賣場業(yè)態(tài)市場規(guī)模同比收縮4.7%,連續(xù)第五年負(fù)增長。這種系統(tǒng)性衰退源于?“微笑曲線”理論在零售端的顯性化:傳統(tǒng)商超既無法掌握上游供應(yīng)鏈價值(生鮮直采率普遍低于30%),又在下游渠道端被新興業(yè)態(tài)瓦解。

除了學(xué)習(xí)胖東來,大賣場更需要對內(nèi)的刮骨療毒

大賣場正在被全渠道分流:

垂直品類殺手:零食賽道(零食很忙/趙一鳴)、生鮮電商(叮咚買菜/美團(tuán)買菜)、線上超市(京東超市、天貓超市)等專業(yè)玩家已切割大賣場60%以上核心品類份額;

即時零售蠶食:京東到家、美團(tuán)閃購等平臺通過30分鐘達(dá)服務(wù),將商超低頻次購物需求轉(zhuǎn)化為即時性訂單,2023年滲透率突破18%;

會員店虹吸:Costco、山姆會員店通過倉儲式場景重構(gòu),鎖定中產(chǎn)家庭年度消費預(yù)算的23%。

這就導(dǎo)致,大賣場的成本結(jié)構(gòu)惡化循環(huán),生意變差但是租金不少,自然堅持不下去了,關(guān)店是必然現(xiàn)象。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示,2024年全國商超至少有782家門店關(guān)閉。

但靠學(xué)習(xí)胖東來,一個店一個店的調(diào)改能治得好他們么可能不太行,因為現(xiàn)在大賣場行業(yè)就像一個身患重疾的人,身體的各項肌能都在預(yù)警,如果不能對內(nèi)刮骨療毒,華佗在世看了這也的搖頭。

而對內(nèi),核心就是對人。

大賣場企業(yè),管理層都老了,利益鏈也牢固的比鐵還硬了,沒法改。能活到現(xiàn)在的大賣場,差不多起碼20年了。20年意味著什么?

意味著當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的兄弟都成了一方大員,他們早已通過20年的企業(yè)高速增長、上市拿到了不菲的身家。他們現(xiàn)在早就沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時候的雄心壯志,最大的期望就是平穩(wěn),不要折騰,安安穩(wěn)穩(wěn)的拿錢,日子一天天過,直到退休。因為對他們來說,折騰有可能完蛋的更快,不折騰企業(yè)是有慣性的,慣性下滑也是慣性,這樣還能滑很多年,那為什么要折騰?

而且,他們早就通過20年的陪跑,在企業(yè)里織起了一張龐大的利益網(wǎng),一層一層的,從總部到大區(qū)到門店,密不透風(fēng)。

想改革,除非你把他們都開掉,否則就只有失敗。

總結(jié)下來,就是波士頓咨詢的組織健康度模型所揭示的,中國傳統(tǒng)商超面臨“戰(zhàn)略-組織-文化”三重脫節(jié):

管理層代際斷層:核心決策層平均年齡52歲,職業(yè)經(jīng)理人制度下出現(xiàn)目標(biāo)置換效應(yīng)——將企業(yè)存續(xù)目標(biāo)異化為個人任期平穩(wěn);

利益鏈板結(jié):從采購端灰色收入,到門店端“堆頭費-促銷員”利益網(wǎng),形成阻礙變革的制度性尋租;

組織惰性累積:20年發(fā)展形成的1500-3000個SKU管理流程、5級決策層級,導(dǎo)致創(chuàng)新試錯成本遠(yuǎn)超新興企業(yè)。

而這個行業(yè)的底層,早就不堪重負(fù)了。商超一線員工薪資水平還停滯在2010年代:根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,上海理貨員月薪4000-5000元(低于外賣員平均收入35%),導(dǎo)致員工流失率超45%。

這種級別的薪資,能找到的都是社會最弱勢的群體。就算,最近有些超市學(xué)習(xí)胖東來,調(diào)整員工薪資,一線員工漲20%,那也就幾百塊,能有什么用?

而且,目前行業(yè)普遍采用“品牌方派駐促銷員+商超管理”的混合用工模式,但隨著渠道價值衰減,寶潔、聯(lián)合利華等品牌逐步縮減終端人員投入。所以,就行了成一個悖論,一方面想服務(wù)顧客,一方面想降本增效裁人,最終店里服務(wù)人員越來越少,顧客也沒有服務(wù)好,生意越來越差。比如,在某華東商超2023年促銷員數(shù)量同比下降40%,導(dǎo)致服務(wù)密度(人效)從0.8人/百平米驟降至0.3人,形成“越裁員-越留客難”的死亡螺旋。

傳統(tǒng)大賣場的危機本質(zhì)是工業(yè)化零售范式與數(shù)字化消費時代的結(jié)構(gòu)性沖突。胖東來的啟示不在于陳列美學(xué)或服務(wù)話術(shù),而在于證明“以人為本”(員工+顧客)的零售本質(zhì)從未改變。

當(dāng)行業(yè)集體陷入“胖東來模仿焦慮”時,更需要清醒認(rèn)知:沒有組織革命支撐的業(yè)態(tài)創(chuàng)新,終究是沙上筑塔。所以,現(xiàn)在傳統(tǒng)大賣場在考察完了胖東來以后,不應(yīng)該立馬調(diào)改,而是應(yīng)該馬上刀刃向內(nèi),來一場刮骨療毒式樣的內(nèi)部調(diào)改。唯有以“20%資源做門店調(diào)改,80%資源投入組織再造”的決心,才可能穿越零售業(yè)的“達(dá)爾文海嘯”。

大賣場 永輝 胖東來
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